企業(yè)最大的困難是人的問題，我有過非常刻骨銘心的經(jīng)仂，正是囚為這個經(jīng)歷，才讓格格旗袍現(xiàn)在的團隊發(fā)展得特別好。
公司以前有一位副總，他很敬業(yè)，屬于實干型人才，在我們合作7年后，我非常信任他，把工商注冊的股份分了一部從給他，并將生產(chǎn)經(jīng)營大權(quán)交給他，公司80%的資金是從的的手上進出。后來我引進一位高管，他來自一家業(yè)內(nèi)有名裝服裝企業(yè)，曾把老東家的營業(yè)額做到了7000萬，一般來說，服裝企業(yè)邁過五六千萬這個坎，意味著計劃、物流、營銷渠道等將有一個質(zhì)的飛躍。這位副總內(nèi)心開始感到恐懼。我引人新人，他覺得自己的知識跟不上，因為他自知不善于學(xué)習(xí)。當(dāng)時有人勸他，說你現(xiàn)在也是獨立運營企業(yè)了，自己出來干也能當(dāng)老板；加上我要推新的東西，他不讓，兩個原因?qū)е聜儌兊姆制鐭o法彌合，他選擇了離開。
他離開后，公司管理層好像經(jīng)歷了一場地震，人心惶惶。在了手5年后，我重新掌管公司，改革了管理體制，建立了優(yōu)秀的新團隊，形成蓮蓬頭式的結(jié)構(gòu)，人來了就像蓮子一樣上上，大家各司其職。公司推行了很多新產(chǎn)品，品牌實施新思路，他走后的兩年，我們發(fā)展得非常快。
我的感悟是，不要把企業(yè)的命運押在一個人的身上，應(yīng)發(fā)發(fā)展一個團隊、一個好的機制，培養(yǎng)一群人。