豐田公司之所以獲得今日的顯赫地位，與它長時期、全方位降低成本的努力分不開。
豐田公司追求領先的過程中，采取了全方位的措施。它對汽車的整個生產流程進行了全面的改善，尤其對那些重復性的大規模制造流程，公司在改善的基礎上建立起了新的流程，新流程的首要目標就是削減成本。
在此過程中，豐田公司首先提出了“看板系統”的概念，具體的做法是在公司的廠房擺放一套彩色的看板，用于顯示生產過程中的現有庫存量。這一系統看似簡單，卻非常有效地降低了公司的庫存水平，它使得豐田生產車間里的流水線節拍變得非常和諧，極大地提高了生產效率。
豐田公司還和供應商簽訂了關系更加密切的采購合同，直接從供應商那里獲得存貨。它們通過計算機系統與供應商直接進行聯系，當工廠的庫存下降到安全值以下時，它們就能夠從供應商那里獲得迅速補給。這樣的補給每天可以進行一次，必要的時候甚至一天可以進行好幾次。對于豐田公司來說，這樣的舉措使得公司的庫存始終保持在一個較低的水平上，極大地降低了庫存成本。這一由豐田公司首創的生產方式就是現在廣為人知的JIT生產。
豐田公司本著降低成本這一至高無上的原則，通過長期不懈的努力，提高自己的生產效率并建立了完善的精益生產體系。鑒于豐田公司在生產上所作的貢獻，人們把這種生產方式稱為“豐田生產方式”，這一方式在20世紀80年代徹底打破了美國三大汽車巨頭的壟斷神話。
豐田公司還在設計環節降低成本，在設計新產品的時候會把生產、銷售和零部件采購要求考慮進去。這樣做有很多好處，它使各個部門在產品問世前就經過了充分的協調，針對各部門的不同意見，設計部門通過計算機來進行改進，從而避免了很多不必要的浪費。
在采購環節，豐田和供應商會坐到一起，大家共同商量降低成本的措施。豐田會找出占采購成本90%的零部件，然后按照不同零部件組成工作小組，要求他們和供應商協商降低成本的辦法。豐田經常通過這種做法來降低成本，同時還要保證供應商有利可圖。
事實上，豐田公司在降低成本上的努力并不僅僅局限于對生產領域效率的改進，豐田公司從不放過一些細小環節上的成本節省，從一點一滴做起。在豐田公司，辦公用紙張用完了正面還要用背面，午間休息的時候必須關燈，并取消了傳真，改發電子郵件。
在豐田公司，每一名員工都是監督浪費和消除浪費的專家。公司還對員工進行宣傳和培訓，將一些好的節約方式推廣到分銷、物流等業務中去。有人甚至這樣評價道，豐田公司的利潤大部分并不是生產過程中產生的，而是在每一個細小環節中不斷摳出來的。
有一天，日本松下公司的領導來豐田參觀學習，受到了豐田人的熱情接待。服務人員恭敬地遞上咖啡，禮貌之周無可挑剔，但是當客人接過咖啡時不禁大吃一驚：公司使用普通的粗瓷碗來盛咖啡！在豐田有個這樣的規定：接待貴客一律用普通的瓷碗。其實豐田并不是沒有咖啡杯，主要是為?杜絕浪費。
豐田公司內部實施的是細節管理。例如，每一位員工工作做完之后可以隨時回家，因為在豐田的員工看來，不必要的逗留就是浪費資源。在辦公室燈火通明，還不如回家看看書、吃吃飯、和家人聊聊天。